Dalle start up agli studi multipli

In che modo la struttura aziendale di InnoGames si è evoluta negli anni e come siamo cresciuti passando da 3 a oltre 400 persone

 

Sovraccarico di processo, riunioni degli stakeholder, alto grado di specializzazione, perdita di velocità: nessuno di questi elementi era un problema quando i nostri 3 fondatori hanno iniziato a sviluppare giochi più di dieci anni fa. Perfettamente in linea con lo spirito delle start up, ognuno forniva il proprio contributo laddove era più necessario.

Sulla scia del primo grande risultato ottenuto l’azienda è cresciuta moltissimo e, per qualche tempo, InnoGames ha perso parte dello spirito e dei punti di forza che le avevano permesso di avere successo inizialmente. Certo, questo è un processo naturale che avviene per tutte le aziende in crescita, ma la grande sfida per il futuro era evolversi come azienda in continua espansione. InnoGames è molto più di una società di prodotto, e in passato, i nostri 3 fondatori erano coinvolti ancora più profondamente in tutte le decisioni relative ai giochi. Erano essenzialmente i “proprietari del prodotto.” Nel 2010 le cose cominciarono a cambiare con l’arrivo di un investitore che deteneva una quota di minoranza della società. Tutto ad un tratto scelte come, ad esempio, dotarsi di un CFO erano diventate importanti e nel 2012 eravamo già arrivati ad avere 250 persone.

 

Gli inizi con la Struttura Matrix 

La Struttura Matrix aveva grandi aspettative: coordinamento delle risorse, condivisione della conoscenza, competenze specialistiche dalle quali attingere in tutta l’azienda e tempo per il top management per concentrarsi su strategie e policy interne, tutti vantaggi offerti da questo tipo di struttura e che abbiamo voluto sfruttare appieno.

In altre parole, i nostri fondatori non erano più i proprietari del prodotto. Ora avevamo dei manager responsabili dei prodotti.

Con questo tipo di struttura siamo riusciti a realizzare il nostro più grande successo fino a oggi: Forge of Empires, annunciato nel 2012, e che ci ha portati solidamente sopra i 100 milioni di utenti registrati. Forse, accecati da questo enorme successo, non abbiamo però visto alcuni dei problemi che cominciavano a manifestarsi nella struttura Matrix e, al contrario, motivati dal grande successo di Forge of Empires, abbiamo deciso di impegnarci in qualcosa di incredibilmente difficile, andando a sviluppare giochi cross platform. Il mio collega Dennis Rohlfing ha scritto un grande pezzo sulle lezioni apprese al fine di perseguire questo obiettivo.

In poche parole, la struttura Matrix aveva funzionato molto bene per Forge of Empires, un gioco di strategia top 50 che ha incassato benissimo in tutti i nostri mercati chiave, ma non andava bene per i giochi successivi ai quali stavamo lavorando. In quel preciso istante ci siamo resi conto che la struttura Matrix non era più la struttura ideale per poter andare avanti.

 

Perché?

  • Ogni dipendente riportava direttamente a due superiori. Un superiore di tipo funzionale (Ingegneria, Arte, Game Design, Marketing, Analytics, Customer Support, …), e un superiore per la parte prodotto. Questo ha portato a obiettivi poco chiari, talvolta addirittura contrastanti tra i membri dello staff. Anche se gli obiettivi erano allineati, i membri dello staff avevano difficoltà nel capire quale fosse quello più urgente.
  • Per noi la struttura Matrix è risultata essere troppo specializzata. Il nostro punto di forza dei primi tempi si stava lentamente esaurendo. Avevamo meno persone disposte ad avere una visione del progetto a 360° dando una mano dove era più necessario.
  • Abbiamo sviluppato una specie di sindrome di High Communication Overhead (“troppi galli nel pollaio”) che toglieva potere ai team di lavoro e ai rispettivi manager di prodotto. La lezione più importante che abbiamo imparato merita un paragrafo dedicato. All’interno della struttura Matrix avevamo semplicemente fatto il passo più lungo della gamba.

 

Produzione (sviluppo dei nostri nuovi giochi), e Product Management (sviluppo ed esecuzione dei nostri giochi live), non sono stati gestiti da una sola persona a livello manageriale. Inoltre, ogni singolo individuo riportava anche a un executive di livello inferiore.

Mentre tutti ci siamo trovati molto d’accordo e abbiamo comunicato bene l’uno con l’altro, era probabilmente questa “costellazione” che ha reso ancora più difficile, di quanto già non fosse, creare un gioco di grandissimo successo. Il nostro consiglio a chiunque pensi di fare questo è: non lo fate.

Terminata la produzione il Product Manager MVP è stato sostituito. Adesso ricordiamo questo momento con affetto, ma cambiare product owner in uno dei momenti più cruciali, ossia quando un progetto è in procinto di andare live, non è mai una buona idea! Senza contare che la nuova persona potrebbe avere una visione differente, organizzare le persone del team in modo diverso o semplicemente lavorare ai propri traguardi di produzione.

Così, recentemente, abbiamo deciso di organizzare le cose in modo diverso.

 

Diventare una struttura Studio

Desideravamo realizzare cinque cose:

  • Costruire una struttura organizzativa efficiente e scalabile con piccoli team, molto performanti
  • Abbandonare il concetto di “throwing the project over the fence”
  • Dare più potere ai product owner integrandoli nelle struttura di leadership dell’azienda
  • Dare più potere ai team di prodotto cross-functional per poter prendere le loro decisioni autonomamente
  • Decisioni più veloci con meno processi e comunicazioni provenienti dall’alto

 

Nel 2015 abbiamo in gran parte scartato la struttura Matrix e fatto importanti cambiamenti a livello di prodotto nell’organigramma.

Più nel dettaglio, abbiamo eliminato tutti i reparti pesantemente coinvolti nella realizzazione di giochi:

  • Ogni prodotto ora ha un proprio team e una squadra autosufficiente in grado di fare ciò che desidera. Game design, art e ingegneria sono pienamente integrati nei loro rispettivi team di prodotto.
  • Ogni prodotto viene gestito come una piccola realtà a sé, dove i product owner hanno la sola responsabilità di fare revenue, oltre a quella del P&L, e sono responsabili dell’assemblaggio e della gestione dell’intero team di prodotto.
  • Non esiste più il concetto del “throwing it over the fence”. I product owner gestiscono l’intero processo dal concept del gioco fino alla consegna di un prodotto gaming vendibile. Una volta che il gioco è live, i proprietari della visione originale rimangono sul titolo, scalando attraverso le fasi di crescita e di sviluppo più contenuti per il loro gioco, per massimizzare il potenziale delle imprese a medio e lungo termine.

 

Per l’organizzazione nel suo complesso, abbiamo creato gli Studios:

  • È stato creato il nuovo ruolo di Studio Director, che ha l’intero controllo e la responsabilità su tutti gli aspetti dei singoli studi.
  • Abbiamo deciso di organizzare ogni studio con non più di 100 persone, perché crediamo di poter creare titoli di successo mobile e cross-platform con team di prodotto di non oltre 20 persone.
  • I nostri Studio Director ora riportano tutti alla stessa persona, il Chief Product Officer. Insieme, questo gruppo formula il percorso strategico del business dei giochi InnoGames e poi stabilisce individualmente come gestire i propri studi per raggiungere gli obiettivi strategici in modo allineato.

 

Questa modifica all’interno della nostra struttura sta già dando grandi risultati come ad esempio:

  • Fin dalla sua concezione, abbiamo lanciato Elvenar, riscuotendo grande successo. E i KPIs si dimostrano più forti di quelli di Forge of Empires.
  • Stiamo assistendo a un’identificazione personale più forte con i nostri prodotti e i nostri team stanno dimostrando ottime capacità decisionali, impostando già i loro prodotti  verso successi futuri.
  • Siamo diventati bravi a non avere fretta. Ora che l’overhead di comunicazione è ridotto, stiamo creando più concept  e prototipi rispetto a prima. Viene dedicata maggiore attenzione all’idea che stiamo portando avanti e solitamente finiamo con l’investire 12-24 mesi e diversi milioni di budget in essa.
  • La nuova struttura consente di focalizzarci su più generi rispetto a prima. Abbiamo più giochi in fase di sviluppo adesso rispetto al passato e ogni studio è impegnato su diversi titoli mobile nei generi strategia, RPG e simulazione.
  • Abbiamo aperto uno studio in una seconda location, e stiamo creando grandi giochi nelle bellissime città di Amburgo e di Düsseldorf.

 

Entro la fine dell’anno annunceremo nuovi titoli, utilizzando Unity e Unreal Engine. In termini di valore della produzione, i nostri nuovi giochi stanno facendo un altro grande salto, andando oltre ciò che abbiamo fatto finora. E, a proposito,… i nostri studi stanno tutti assumendo!

 

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Redazione
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